Hotelbetriebe sind kapitalintensiv - überwiegend mit Fremdkapital finanziert, standortbezogen und den Rahmenbedingungen voll ausgesetzt.
Sie können ihren Standort in der Regel nicht ändern und sind gezwungen Investitionen zu tätigen, die auch in den nächsten zwanzig Jahren Kunden begeistern sollen. Es liegt auf der Hand, dass die strategische Ausrichtung für den Erfolg eines Hotelbetriebes ausschlaggebend ist. Einmal gesetzte Investitionen können nicht rückgängig gemacht werden, man muss mit ihnen leben, und sie müssen Cash-Flows erwirtschaften.
Strategische Entscheidungen haben eine enorme Hebelwirkung, sie werden in der Regel stark unterschätzt. Jedes Hotel hat eine Strategie, egal ob sie explizit erarbeitet oder nur intuitiv existiert. Ja, es gibt gute Betriebe mit guten Kennzahlen, die noch nie eine Strategie erarbeitet haben, die den Erfolg einer Unternehmerpersönlichkeit verdankt. Doch wie geht es weiter mit dem Betrieb, wenn die Nachfolgegeneration das Ruder übernimmt? Ist ein „weiter so“ wirklich die beste Strategie, und wie erarbeitet man eine erfolgversprechende Strategie?
Die Entwicklung eines Strategie-Prozesses wird oft durch eine Unzufriedenheit mit einer gegebenen Situation initiiert. Man will einen Istzustand verändern und in einen gewünschten Zielzustand transformieren. Die Strategie kann mit dem Weg beschrieben werden, den ein Hotel einschlägt, um Ziele zu erreichen. Am Beginn befinden wir uns in einem sogenannten Ausgangszustand, der durch eine Analyse dargestellt werden kann. Das, was wir zu einem späteren Zeitpunkt erreichen wollen, ist der Zielzustand. Die Strategie beschreibt den Weg, wie wir von einem Ausgangszustand zu einem Zielzustand gelangen. Wir befassen uns bei der Erarbeitung einer Unternehmens-Strategie deshalb mit drei Dimensionen, mit dem Ausgangszustand, dem Zielzustand und dem Weg dorthin, den wir Strategie nennen.
Um den Ausgangszustand hinreichend zu beschreiben und zu einer gemeinsamen Erkenntnis zu gelangen können praxiserprobte Instrumente eingesetzt werden, die helfen Fragen zum Unternehmen, den Kunden, dem Umfeld und den Wettbewerbern zu beantworten. In der Regel liegen viele Informationen vor, die jedoch zu ergänzen, prüfen, selektieren, strukturieren und dokumentieren sind. Manche Informationen sollten noch beschafft werden, damit die Schlussfolgerungen auf einem soliden Fundament stehen und nicht nur auf vagen Mutmaßungen. Erst die Beschreibung des Ausgangszustandes schafft eine kommunikative Basis, denn die ist notwendig, wenn mehrere Personen bei der Entwicklung der Unternehmens-Strategie beteiligt sind und Verantwortung übernehmen sollen.
Die Entwicklung der Unternehmens-Strategie kann auf unterschiedlichen Arten erfolgen. Der visionäre Ansatz befasst sich vorerst mit dem Zielzustand, wie das Unternehmen in der Zukunft sein soll. Die Strategie ist die logische Ableitung des Weges vom Zielzustand zurück zum Ausgangszustand. Konkret wird die Frage beantwortet wie die Strategie zu beschreiben ist, um den Zielzustand zu erreichen. Bei einem neuen Projekt auf der grünen Wiese ist man gezwungen sich zuerst mit dem Zielzustand zu befassen, da ein Hotel aus dem Nichts geschaffen wird. In der Praxis hat sich die Leitbildentwicklung bewährt, die vor allem drei Kernfragen der Zukunft beantwortet: Was wollen wir sein? (Vision). Was ist Sinn und Zweck unseres Unternehmens? (Mission). Wie wollen wir uns dabei verhalten? (Werte).
Bestehende Hotelbetriebe haben eine Historie, Stärken, Schwächen und eine bestehende Strategie, auch wenn sie nicht immer dokumentiert ist. In der Regel ist es bei bestehenden Hotelbetrieben einfacher den generischen Ansatz zu wählen und die Unternehmens-Strategie aus dem Ausgangszustand heraus zu entwickeln. Bei diesem Ansatz stellt sich die Frage, welche strategischen Alternativen uns zur Verfügung stehen. Man arbeitet sich quasi vom Ausgangszustand in die Zukunft zu möglichen Zielzuständen. Es liegt auf der Hand, dass diese Art des Vorgehens zu unterschiedlichen strategischen Alternativen führt, die zu bewerten sind, wofür eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung stehen, wie zum Beispiel die quantitative Simulation anhand von Szenariorechnungen.
Ob zuerst der Zielzustand oder die Strategie erarbeitet wird, hängt von verschiedenen Bedingungen ab. Wichtig ist alle drei Dimensionen intensiv zu bearbeiten, zu hinterfragen, zu detaillieren und aufeinander abzustimmen. Die Entwicklung einer Unternehmens-Strategie ist vor allem ein kreativer Prozess, der jedoch ebenso mit harten Zahlen begleitet werden muss, soll die Strategie keine Träumerei bleiben. Um die optimale Strategie zu finden, nutzen wir deshalb Methoden, die in der Lage sind sowohl die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanzen, aber auch die Finanzierung und die Cash-Flow-Rechnung simultan abzubilden. Die hohe Komplexität ermöglicht mehrere Alternativen bis ins Detail zu bewerten, zu vergleichen und Empfehlungen abzuleiten. Das Ergebnis der Strategieentwicklung ist die Definition des Ausgangs- und Zielzustandes sowie der Strategie, wobei eine Einigkeit im Strategieteam geschaffen werden sollte. Dass es bei solchen Prozessen, bei denen es ums Eingemachte geht, nicht immer harmonisch abläuft, liegt auf der Hand. Am Ende der Strategieentwicklung sollte jedoch eine Aufbruchstimmung zu spüren sein, ein Wille den Ausgangszustand zu verändern und in einen Zielzustand zu überführen.
Bei der Umsetzung der Unternehmens-Strategie werden die übergeordneten Ziele des Unternehmens in die Bereiche und Abteilungen des Hotels heruntergebrochen und messbar gemacht. An dieser Stelle müssen den Führungskräften auch Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zugeordnet werden. Umsetzung bedeutet auch funktionale Strategien zu erarbeiten, die die Aufgabe haben die Unternehmens-Strategie zu unterstützen, wie zum Beispiel Preis-, Marken-, Marketing-, Personal- und Finanzierungs-Strategie. Man darf nicht vergessen, dass jeder Bereich geführt werden muss, egal ob Strategien erarbeitet und dokumentiert sind oder nur nach Gefühl des Bereichsleiters. Auch Strukturen und Systeme im Unternehmen müssen optimiert und an die Strategie angepasst werden, wobei die Führungskräfte in den Umsetzungs-Prozess eingebunden werden sollten.
Bei der Steuerung der Unternehmens-Strategie geht es nicht nur um Kontrolle und Feedback, sondern um die Einbettung des strategischen Denkens in die Organisation. Controlling bedeutet Steuern und Lenken des Unternehmens und geht weit über eine „Kontrolle“ hinaus. Auch wenn die Umsetzung erfolgreich läuft, ist das noch keine Garantie, dass die gesetzten Ziele auch erreicht werden. Ob die Strategie erfolgreich ist, hängt im hohen Maß von der Qualität der Steuerung ab. Die Anforderungen an eine professionelle Steuerung sind hoch, doch ist ein System einmal etabliert, ist auch ein kleiner Hotelbetrieb in der Lage, das Unternehmen hinreichend gut zu steuern.
Die Beschäftigung mit der Unternehmens-Strategie für ein Hotel hat eine gewisse Komplexität, die jedoch aufgrund der Herausforderungen und des Kapitaleinsatzes angemessen ist. Das Ziel ist schließlich den gewünschten Zielzustand zu erreichen, im Sinne einer hohen Verantwortung zur Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz.
Die Aufgabe des Hotel-Managements stellt sich wie folgt dar: Eingegrenzt von bekannten, aber unscharfen Restriktionen soll das Unternehmen auf einem ständig aktualisierten Kurs mehr oder weniger scharfe Ziele in der Zukunft ansteuern, die durch laufende Veränderungen der Rahmenbedingungen zusätzlich ständig hinterfragt werden müssen. Daraus resultieren drei Steuerungs- und Kontrollaufgaben: Durchführungs- und Prämissenkontrolle sowie Strategische Überwachung.
Die Durchführung des zu verfolgenden Kurses ist zu kontrollieren, die Abweichungen sind zu minimieren. Der monatliche Soll-Ist-Vergleich des Jahresbudgets ist eine typische Durchführungskontrolle. Bei der Prämissenkontrolle, die jährlich erfolgen sollte, geht es darum die Annahmen zu überprüfen, die der Strategie zugrunde liegen. Wenn sich zum Beispiel die Rahmenbedingungen ändern, wie Zinsen, Gesetze, Kosten, oder das Gäste- oder Wettbewerbsverhalten, dann sind diese Änderungen bei der Aktualisierung der Strategie zu berücksichtigen. In der Realität gibt es jedoch Ereignisse, die sich diesen gerichteten Aktivitäten entziehen und für den Hotelbetrieb von strategischer Relevanz sind. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Strategischer Überwachung. Denken Sie an einen neuen Wettbewerber am Ort, oder ein Nachbargrundstück wird unverhofft zum Kauf angeboten, was plötzlich eine erhebliche Strategieänderung ermöglicht. Es kann auch vorkommen, dass der Kurs des gesamten Unternehmens infrage gestellt werden muss.
Mehr zu dem Thema Unternehmens-Strategie - entwickeln - umsetzen - steuern erfahren Sie bei unserem Forum am 20. April 2023 in Igls.
